Kwaliteit Ghoeroes

KWALITEIT ghoeroes Foto deur: filmfoto Die kwaliteit Gurusx2014; dr. W. Edwards Deming, Dr Joseph Juran, Philip Crosby, Armand V. Feigenbaum, H. James Harrington, Dr. Kaoru Ishikawa, Dr Walter A. Shewhart, Shigeo Shingo, Frederick Taylor, en dr Genichi Taguchix2014; het het 'n beduidende impak op die wêreld deur middel van hul bydraes tot die verbetering van nie net besighede, maar alle organisasies insluitende die staat en nasionale regerings, militêre organisasies, opvoedkundige instellings, organisasies gesondheidsorg, en baie ander maatskappye en organisasies. DR. W. EDWARDS DEMING (1900x2013, 1993) Dr. W. Edward Deming is veral bekend vir herinner bestuur dat die meeste probleme is sistemiese en dat dit managementx0027; se verantwoordelikheid om die stelsels te verbeter sodat werkers (bestuur en nie-bestuur) hul werk meer effektief kan doen. Deming aangevoer dat 'n hoër gehalte lei tot hoër produktiwiteit, wat op sy beurt, lei tot 'n lang termyn mededingende krag. Die teorie is dat die verbetering in gehalte lei tot laer koste en hoër produktiwiteit, want hulle lei tot minder herwerken, minder foute, minder vertragings, en 'n beter gebruik van tyd en materiaal. Met 'n beter gehalte en 'n laer pryse, kan 'n firma 'n groter markaandeel te bereik en sodoende bly in besigheid, die verskaffing van meer en meer werksgeleenthede. Toe hy gesterf het in Desember 1993 op die ouderdom van 93, het Deming gehalte en produktiwiteit verbetering geleer vir meer as vyftig jaar. Sy Veertien Punte, Stelsel van grondige kennis, en lering op statistiese beheer en proses variasie word bestudeer deur mense oor die hele wêreld. Sy boeke sluit in: Uit die krisis (1986), Die Nuwe Ekonomie (1993), en Statistiese spasiëring van data (1943). In beklemtoon managementx0027; s verantwoordelikheid, Deming opgemerk dat werkers is verantwoordelik vir 10 tot 20 persent van die kwaliteit probleme in 'n fabriek, en dat die oorblywende 80 tot 90 persent is onder managementx0027; s beheer. Werkers is verantwoordelik vir kommunikasie met die bestuur van die inligting wat hulle in besit met betrekking tot die stelsel. Demingx0027; s benadering vereis dat 'n organisasie-wye kulturele transformasie. Demingx0027; s filosofie is saamgevat in sy beroemde veertien punte, en dit dien as 'n raamwerk vir gehalte en produktiwiteit te verbeter. In plaas van vertroue op inspeksie aan die einde van die proses om foute vind, Deming bepleit 'n statistiese ontleding van die vervaardigingsproses en beklemtoon samewerking van werkers en die bestuur om 'n hoë-gehalte produkte te bereik. Demingx0027; s gehalte metodes gesentreer op stelselmatig tel van die produk defekte, die ontleding van die oorsake, die regstelling van die oorsake en die opname van die gevolge van die regstellings op die daaropvolgende kwaliteit van die produk as defekte verhoed. Hy het geleer dat dit goedkoper in die lang termyn te kry dinge reg gedoen die eerste keer dan later op te los nie. DIE OPKOMS VAN DEMINGx0027; S INVLOED Die seun van 'n klein dorpie prokureur, Deming ( 'n onderwyser en konsultant in statistiese studies) aan die Universiteit van Wyoming, Universiteit van Colorado, en die Yale Universiteit, waar hy sy Ph. D. verdien in wiskundige fisika. Hy het toe geleer fisika by verskeie universiteite, gewerk as 'n wiskundige fisikus by die Amerikaanse Departement van Landbou en was 'n statistiese adviseur vir die Amerikaanse Sensus Buro. Van 1946-1993 was hy 'n professor in statistiek aan die New York Universityx0027; s Graduate School of Business Administration, en hy het aan die Columbia Universiteit. Deming begin belangstel in die gebruik van statistiese analise om 'n beter gehalte beheer in die bedryf in die 1930's bereik. In 1950 begin Deming onderrig en konsultasie met Japannese nyweraars deur die Unie van Japannese wetenskaplikes en ingenieurs (JUSE). In 1960 het hy die tweede orde medalje van die Heilige skat van die Keiser van Japan vir die verbetering van gehalte en die Japannese ekonomie. In 1987 ontvang hy die Nasionale Medalje van Tegnologie van JOU S. President Ronald Reagan as gevolg van sy impak op die kwaliteit van die Verenigde State van Amerika. Van 1946 tot 1993, was hy 'n internasionale onderwyser en konsultant op die gebied van gehalte te verbeter op grond van statistieke, leierskap, en die kliënt tevredenheid. Die Deming-prys vir gehalte is gestig in 1951 in Japan deur JUSE en in 1980 in die Verenigde State deur die Metropolitan-afdeling van die Amerikaanse Vereniging vir Kwaliteit. Amerikaanse maatskappye geïgnoreer Demingx0027; s lering vir die jaar. In 1980, NBC uitgesaai die program x0022; As Japan Kan Waarom Canx0027; t Ons, x0022?; beklemtoon Demingx0027; s bydraes in Japan en Amerikaanse maatskappye begin om Deming ontdek. Sy idees is wat gebruik word deur die groot Amerikaanse maatskappye soos hulle probeer om meer effektief te kompeteer teen buitelandse vervaardigers. As 'n konsultant, Deming voortgegaan om Kwaliteit Bestuur seminare voer tot net dae voor sy dood in 1993. DEMINGx0027; S STELSEL VAN grondige kennis Een van Demingx0027; s essensiële teorieë is sy Stelsel van grondige kennis, wat waardering vir 'n stelsel, kennis oor variasie (statistiek), kenteorie, en sielkunde insluit (van individue, groepe, die samelewing en verandering). Hoewel die Veertien Punte is waarskynlik die mees wyd bekend van Dr. Demingx0027; s teorieë, hy eintlik het hulle geleer soos 'n deel van sy stelsel van grondige kennis. Sy kennis stelsel bestaan ​​uit vier onderling dele: (1) Teorie van Optimization; (2) Teorie van variasie; (3) kenteorie; en (4) Teorie van sielkunde. TEORIE VAN optimalisering. Die doel van 'n organisasie is die optimalisering van die totale stelsel en nie die optimalisering van die individuele substelsels. Die totale stelsel bestaan ​​uit al constituentsx2014; kliënte, werknemers, verskaffers, aandeelhouers, die gemeenskap en die omgewing. A companyx0027; s langtermyndoelstelling is 'n wen-wen situasie vir al sy bestanddele te skep. Substelsel optimalisering werk teen hierdie doelwit en kan lei tot 'n suboptimale totale stelsel. Volgens Deming, dit is swak bestuur, byvoorbeeld, om materiaal of diens te koop teen die laagste prys of om die koste van produksie te verminder as dit ten koste van die stelsel. Goedkoop materiaal kan van so 'n minderwaardige gehalte dat hulle buitensporige koste in aanpassing en herstel tydens die vervaardiging en die gemeente sal veroorsaak. TEORIE van variasie. Demingx0027; s filosofie fokus op die verbetering van die produk en diens onsekerheid en wisselvalligheid in die ontwerp en vervaardiging prosesse. Deming geglo dat variasie is 'n belangrike oorsaak van swak gehalte. In meganiese gemeentes, byvoorbeeld, variasies van spesifikasies vir 'n gedeelte dimensies lei tot teenstrydig prestasie en voortydige slytasie en mislukking. Net so, teenstrydighede in diens frustreer kliënte en seer companiesx0027; reputasie. Deming geleer Statistiese proses beheer en gebruik beheer kaarte om variasie in prosesse en hoe om vas te stel of 'n proses is in statistiese beheer demonstreer. Daar is 'n variasie in elke proses. Selfs met dieselfde insette, kan 'n produksie-proses verskillende resultate te lewer, want dit bevat baie bronne van variasie, byvoorbeeld die materiaal kan nie altyd presies dieselfde wees; die gereedskap dra oor tyd en dit is onderhewig aan vibrasie hitte of koue; of die operateurs kan foute maak. Variasie as gevolg van enige van hierdie individuele bronne verskyn na willekeur; egter hul gekombineerde effek is stabiel en gewoonlik kan statisties voorspel. Hierdie faktore wat teenwoordig as 'n natuurlike deel van 'n proses is, staan ​​bekend as algemene (of stelsel) oorsake van variasie. Algemene oorsake is as gevolg van die inherente ontwerp en struktuur van die stelsel. Dit is managementx0027; se verantwoordelikheid om te verminder of uit te skakel algemene oorsake. Spesiale oorsake is buite die stelsel, en dit is die verantwoordelikheid van die bedryf personeel om sulke oorsake uit te skakel. Algemene oorsake van variasie oor die algemeen verantwoordelik is vir sowat 80 tot 90 persent van die waargeneem variasie in 'n produksie-proses. Die oorblywende 10 tot 20 persent is die gevolg van spesiale oorsake van variasie, dikwels genoem oordraagbaar oorsake. Faktore soos swak materiaal van 'n verskaffer, 'n swak opgeleide operateur of oormatige instrument dra is voorbeelde van spesiale oorsake. Indien geen operateurs opgelei, dit is stelsel probleem, nie 'n spesiale doel. Die stelsel moet verander word. Kenteorie. Deming beklemtoon dat kennis nie moontlik sonder teorie en ervaring op sigself nie 'n teorie te vestig. Ondervinding net describesx2014; kan dit nie getoets of validatedx2014; en alleen is geen hulp vir die bestuur. Teorie, aan die ander kant, toon 'n oorsaak-en-gevolg verhouding wat gebruik kan word vir voorspelling. Daar is 'n les hier vir die wydverspreide benchmarking praktyke: kopiëring net 'n voorbeeld van sukses, sonder om te verstaan ​​dit in teorie, kan nie lei tot sukses, maar kan lei tot 'n ramp. TEORIE sielkunde. Sielkunde help om mense, interaksies tussen mense en omstandighede, interaksies tussen leiers en werknemers, en 'n stelsel van bestuur te verstaan. Gevolglik die bestuur van mense vereis kennis van die sielkunde. Ook vereis is kennis van wat mense motiveer. Werkstevredenheid en die motivering om Excel is intrinsieke. Beloning en erkenning is ekstrinsieke. Bestuur moet die regte mengsel van intrinsieke en ekstrinsieke faktore om werknemers te motiveer skep. DEMINGx0027; S SEWE dodelike siektes Deming geglo dat tradisionele bestuurspraktyke, soos die Sewe hieronder gelys dodelike siektes, aansienlik bygedra tot die Amerikaanse kwaliteit krisis. Gebrek aan konstantheid van doel om te beplan en te lewer produkte en dienste wat sal help om 'n maatskappy te oorleef in die lang termyn. Klem op kort termyn winste wat veroorsaak word deur kort termyn denke (wat net die teenoorgestelde van konstantheid van doel), vrees vir oornames, bekommerd oor kwartaallikse dividende, en ander vorme van reaktiewe bestuur. Prestasiebeoordelings (maw jaarlikse resensies, meriete graderings) wat vrees te bevorder en onnodige mededinging tussen werknemers te stimuleer. Mobiliteit van bestuur (bv werk spring), wat kort termyn denke bevorder. Bestuur deur gebruik van sigbare figure sonder kommer oor ander data, soos die uitwerking van 'n gelukkige en ongelukkige kliënte op verkope, en die toename in die algehele gehalte en produktiwiteit wat uit gehalteverbetering stroomop. Oormatige mediese koste, wat nou as oormatige erken deur die federale en staatsregerings, asook nywerhede hulself. Buitensporige koste van aanspreeklikheid verder verhoog deur prokureurs werk op gebeurlikheidsgeldeooreenkoms. DEMINGx0027; S VEERTIEN POINTS Deming geformuleer die volgende Veertien Punte om te genees (skakel) die sewe dodelike siektes en help organisasies om te oorleef en floreer in die lang termyn: Skep konstantheid van doel na verbetering van die produk en diens. Ontwikkel 'n plan om kompeterend te wees en te bly in besigheid. Almal in die organisasie, uit die topbestuur om vloer werkers shop, moet die nuwe filosofie leer. Aanvaar die nuwe filosofie. Algemeen aanvaarde vlakke van vertragings, foute, gebrekkige materiaal, en gebrekkige vakmanskap is nou ondraaglik. Ons moet foute te voorkom. Ophou afhanklikheid van massa inspeksie. In plaas daarvan, ontwerp en bou in gehalte. Die doel van inspeksie is nie om die produk te stuur vir herwerken omdat dit nie waarde toevoeg. Eerder as om die probleme vir iemand anders af die produksie lyn, moet werkers verantwoordelikheid vir hul werk te neem. Kwaliteit moet ontwerp en gebou in die produk; dit kan nie geïnspekteer daarin. Inspeksie moet gebruik word as 'n inligting-insameling toestel, nie as 'n middel van x0022; assuringx0022; gehalte of blameer werkers. Donx0027; t toekenning besigheid op prys alleen (maar ook op die kwaliteit, waarde, spoed en langtermyn verhouding). Minimaliseer totale koste. Baie maatskappye en organisasies toeken van kontrakte aan die laagste tenderaar solank hulle aan sekere vereistes voldoen. Maar moenie 'n lae bod nie waarborg gehalte; en tensy die kwaliteit aspek word beskou as die effektiewe prys per eenheid wat 'n maatskappy betaal sy verskaffers kan onderskat en, in sommige gevalle, onbekend. Deming aangemoedig besighede om te beweeg in die rigting van enkel-aankope, tot langtermyn verhoudings met 'n paar verskaffers te vestig (een verskaffer per gekoop deel, byvoorbeeld) wat lei tot lojaliteit en geleenthede vir wedersydse verbetering. Met behulp van verskeie verskaffers is lank geregverdig vir redes soos die verskaffing van beskerming teen aanvalle of natuurrampe of die maak van die verskaffers teen mekaar meeding op kosprys. Tog het hierdie benadering geïgnoreer x0022; hiddenx0022; koste soos verhoogde reis na verskaffers besoek, verlies van volume afslag, verhoogde opstel aanklagte wat lei tot hoër eenheidskoste, en 'n verhoogde voorraadvlakke en administratiewe uitgawes. Ook voortdurend veranderende verskaffers uitsluitlik op die basis van die prys verhoog die variasie in die produksie verskaf materiaal, aangesien elke supplierx0027; s proses is anders. Voortdurend die verbetering van die stelsel van produksie en diens. Managementx0027; s taak is om voortdurend te verbeter die stelsel met insette van werknemers en bestuur. Deming was 'n dissipel van Walter A. Shewhart, die ontwikkelaar van beheer kaarte en die voortdurende siklus van proses verbetering bekend as die Shewhart siklus. Deming gewild die Shewhart Cycle as die Plan-Do-Check-Act (PDCA) of Plan-Do-Studie-Wet (PDSA) siklus; Daarom is dit ook dikwels na verwys as die Deming siklus. In die beplanning stadium, is geleenthede vir verbetering erken en operasioneel gedefinieer. In die doen stadium, is die teorie en plan van aksie ontwikkel in die vorige stadium getoets op 'n klein skaal deur die uitvoer van proeflopies in 'n laboratorium of prototipe omgewing. Die resultate van die toets fase word ontleed in die tjek / studie stadium met behulp van statistiese metodes. In die aksie stadium, is 'n besluit geneem in verband met die implementering van die voorgestelde plan. As die resultate positief aan die eerste fase was, dan sal die plan geïmplementeer word. Anders alternatiewe planne ontwikkel. Na skaal implementering vol is, sal die kliënt en proses terugvoer weer verkry word en die proses van deurlopende verbetering voort. Instituut opleiding op die baan. Wanneer opleiding is 'n integrale deel van die stelsel, operateurs is beter in staat om defekte te voorkom. Deming verstaan ​​dat werknemers is die fundamentele bate van elke maatskappy, en hulle moet weet en koop 'n companyx0027; s doelwitte. Opleiding in staat stel om werknemers om hul verantwoordelikhede in die vergadering van customersx0027 verstaan; nodig het. Instituut leierskap (moderne metodes van toesig). Die beste toesighouers is leiers en afrigters, nie diktators. Deming hoë-verlig die belangrike rol van toesighouers wat as 'n belangrike skakel tussen bestuurders en werkers te dien. Toesighouers moet eers opgelei word in die kwaliteit beheer voordat hulle managementx0027 kan kommunikeer; s verbintenis tot gehalte te verbeter en dien as rolmodelle en leiers. Verdryf vrees. Skep 'n vrees-vrye omgewing waar almal kan bydra en doeltreffend te werk. Daar is 'n ekonomiese verlies wat verband hou met vrees in 'n organisasie. Werknemers probeer om hul meerderes tevrede te stel. Ook, omdat hulle voel dat hulle hul werk kan verloor, hulle is huiwerig om vrae oor hul werk, produksie metodes, en die proses parameters vra. As 'n toesighouer of bestuurder gee die indruk dat vra sulke vrae is 'n vermorsing van tyd, dan sal werknemers meer bekommerd oor die aangename hul toesighouers as die vergadering van die langtermyn doelwitte van die organisasie te wees. Daarom, die skep van 'n omgewing van vertroue is 'n belangrike taak van die bestuur. Breek grense tussen gebiede. Mense moet koöperatief saam met wedersydse vertroue, respek en waardering vir die behoeftes van ander in hul werk. Interne en eksterne organisatoriese struikelblokke belemmer die vloei van inligting, te voorkom entiteite uit wis organisatoriese doelwitte, en die bevordering van die strewe na subeenheid doelwitte wat nie noodwendig in ooreenstemming met die organisasie se doelwitte. Grense tussen organisatoriese vlakke en departemente interne hindernisse. Eksterne hindernisse tussen die maatskappy en sy verskaffers, kliënte, beleggers, en gemeenskap. Hindernisse kan uitgeskakel word deur 'n beter kommunikasie, kruis-funksionele spanne, en die verandering van houdings en kulture. Elimineer slagspreuke bloot gerig op die werksmag. Die meeste probleme is stelsel-verwante en vereis bestuursvaardighede betrokkenheid by regstel of verandering. Slagspreuke donx0027; t help. Deming het geglo dat mense wil die eerste keer reg te doen. Dit is die stelsel wat 80 tot 90 persent van die tyd verhoed dat mense wat hul werk reg die eerste keer. Elimineer numeriese doelwitte, werk standaarde, en kwotas. Doelwitte gestel vir ander kan sub-optimalisering of gebrekkige uitsetkrag om dit te bereik. In plaas daarvan, leer die vermoëns van prosesse en hoe om dit te verbeter. Numeriese doelwitte te stel na willekeur deur die bestuur, veral as hulle nie vergesel deur haalbaar kursusse van aksie, 'n demoraliserende effek. Doelwitte moet gestel word in 'n deelnemende styl saam met metodes vir prestasie. Deming aangevoer dat die kwota of werk standaard stelsel is 'n korttermyn-oplossing en dat kwotas beklemtoon hoeveelheid oor kwaliteit. Hulle het nie inligting oor die proses wat gebruik kan word om die kwota te voldoen, en hulle versuim om te onderskei tussen spesiale en algemene oorsake toe op soek na verbeterings aan die proses. hindernisse wat werkers verhinder verwyder (en verhinder trots in vakmanskap). Die direkte effek van trots in vakmanskap verhoog motivering en 'n groter vermoë om vir werknemers om hulself te sien as deel van dieselfde span. Dit trots kan verminder word deur verskeie faktore: (1) bestuur kan onsensitief vir workersx0027 wees; probleme; doel om alle vlakke te; (2) hulle kan nie die companyx0027 kommunikeer; en (3) kan hulle werknemers blameer vir die versuim om die maatskappy doelwitte te bereik wanneer die werklike skuld lê by die bestuur. Instituut 'n kragtige program van onderrig en self te verbeter. Demingx0027; s filosofie is gebaseer op die lang termyn, deurlopende proses verbetering wat kan nie sonder behoorlik opgeleide en gemotiveerde werknemers oorgedra word. Dit punt fokus op die behoefte aan deurlopende en deurlopende opvoeding en self-verbetering vir die hele organisasie. Hierdie opvoedkundige belegging gerig op die volgende doelstellings: (1) dit lei tot 'n beter gemotiveerde werknemers; (2) dit dra die maatskappy doelwitte van die werknemers; (3) dit hou die werknemers up-to-date op die nuutste tegnieke en bevorder spanwerk; (4) opleiding en heropleiding bied 'n meganisme om voldoende prestasie as die werk verantwoordelikhede verander verseker; en (5) deur die verhoging van werk lojaliteit, dit verminder die aantal mense wat x0022; n werk-hop. x0022; Doen stappe om die transformasie te bewerkstellig. Skep 'n struktuur in die topbestuur wat die vorige dertien punte sal bevorder. Dit is die top managementx0027; se verantwoordelikheid om te skep en 'n struktuur in stand te hou vir die verspreiding van die wat in die eerste dertien punte konsepte. Deming gevoel dat mense op alle vlakke in die organisasie moet leer en sy Veertien Punte van toepassing nie indien statistiese prosesbeheer is om 'n suksesvolle benadering tot verbetering verwerk word en as organisasies is om verander te word. Maar aangemoedig hy topbestuur om hulle eers leer. Hy het geglo dat hierdie punte verteenwoordig 'n alles-of-niks toewyding en dat hulle nie selektief toegepas kan word. DIE DEMING SIKLUS Bekend as die Deming Plan-Do-Check-Act (PDCA) Cycle, was hierdie konsep 'n uitvinding van Shewhart en gewild gemaak deur Deming. Hierdie benadering is 'n sikliese proses vir die beplanning en toetsing verbetering aktiwiteite voor volskaalse implementering en / of voor die formalisering van die verbetering. Wanneer 'n verbetering idee is geïdentifiseer, is dit dikwels wyse om dit te toets op 'n klein skaal voor die volle implementering van sy voordeel te bekragtig. Daarbenewens, deur 'n verandering op 'n klein skaal, werknemers het nie tyd om dit te aanvaar en is meer geneig om dit te ondersteun. Die Deming PDCA siklus verskaf geleenthede vir deurlopende evaluering en verbetering. Die stappe in die Deming PDCA of PDSA Cycle soos getoon in Figuur 1 is soos volg: Beplan 'n verandering of toets (P). Doen dit (D). Voer die verandering of toets, verkieslik op 'n klein skaal. Check dit (C). Kyk na die gevolge van die verandering of toets. Bestudeer dit (S). Wet op wat geleer (A). Herhaal stap 1, met nuwe kennis. Herhaal stap 2 en verder. Voortdurend te evalueer en te verbeter. Demingx0027; s PDCA Cycle Deming is opgelei as 'n wiskundige fisikus, en hy benut wiskundige konsepte en gereedskap (Statistiese Prosesbeheer) om variasie te verminder en defekte te voorkom. Maar dalk een van sy grootste bydraes in die erkenning van die belangrikheid van organisatoriese kultuur en werknemer houdings in die skep van 'n suksesvolle organisasie gewees het. Op baie maniere, sy filosofieë parallel die ontwikkeling van die brongebaseerde siening van organisasies wat daardie werknemer kennis beklemtoon en vaardighede en organisatoriese kultuur is baie moeilik om na te boots of te herhaal, en hulle as 'n basis van volhoubare mededingende voordeel kan dien. DR. JOSEPH Juran (B. 1904) Dr. Juran is gebore op 24 Desember 1904 in Braila, Roemenië. Hy verhuis na die Verenigde State in 1912 op die ouderdom van 8. Juranx0027; s onderrig en konsultasie loopbaan gestrek meer as sewentig jaar, bekend as een van die voorste kenners op die kwaliteit in die wêreld. 'N gehalte professionele vanaf die begin van sy loopbaan, Juran by die inspeksie tak van die Hawthorne Co van Western Electric (a Bell produksie-maatskappy) in 1924, ná die voltooiing van sy B. S. in Elektriese Ingenieurswese. In 1934, het hy 'n kwaliteit bestuurder. Hy het saam met die JOU S. regering tydens die Tweede Wêreldoorlog en daarna het 'n kwaliteit konsultant. In 1952, was dr Juran uitgenooi na Japan. Dr. Edward Deming gehelp reël die vergadering wat gelei het tot hierdie uitnodiging en sy baie jare van werk met Japannese maatskappye. Juran stigter van die Juran Sentrum vir Gehalteverbetering aan die Universiteit van Minnesota en die Juran Instituut. Sy derde boek, Juranx0027; s gehaltebeheer handboek, gepubliseer in 1951, is vertaal in Japannees. Ander boeke sluit Juran op Beplanning vir Kwaliteit (1988), Juran op Leierskap vir Kwaliteit (1989), Juran op Kwaliteit by Design (1992), Kwaliteit Beplanning en Analise (1993), en 'n geskiedenis van die bestuur van vir Kwaliteit (1995). Argitek van kwaliteit (2004) is sy outobiografie. GESELEKTEERDE Juran KWALITEIT TEORIEË Juranx0027; s konsepte kan gebruik word om 'n tradisionele kwaliteit stelsel te vestig, asook om te ondersteun Strategiese Quality Management. Onder andere, Juranx0027; s filosofie sluit in die kwaliteit Trilogy en die kwaliteit Beplanning Roadmap. JURANx0027; S KWALITEIT TRILOGY. Die kwaliteit Trilogy beklemtoon die rol van gehalte beplanning, gehaltebeheer, en gehalte te verbeter. Kwaliteit planningx0027; s doel is om operateurs te voorsien met die vermoë om goedere en dienste wat kan ontmoet customersx0027 produseer; nodig het. In die kwaliteit beplanning stadium, moet 'n organisasie te bepaal wie die kliënte is en wat hulle nodig het, die ontwikkeling van die produk of diens kenmerke wat aan customersx0027; behoeftes, ontwikkel prosesse wat in staat is om die produkte en dienste te lewer is, en die planne te dra tot die bedryfstelsel kragte. As gehalte beplanning is gebrekkig, dan chroniese afval plaasvind. Gehaltebeheer word gebruik om te verhoed dat dinge vererger. Gehaltebeheer is die inspeksie deel van die gehalte Trilogy waar operateurs vergelyk werklike prestasie met planne en los die verskille. Chroniese afval moet in ag geneem word 'n geleentheid vir verbetering van die gehalte, die derde element van die trilogie. Gehalteverbetering sluit verbetering van fiksheid-vir-gebruik en vermindering fout, poog om 'n nuwe vlak van prestasie wat is beter as enige vorige vlak, en bereik deur die toepassing van deurbraak denke. Terwyl up-front gehalte beplanning is wat organisasies moet doen, is dit normaal vir organisasies om hul eerste gehalte pogings op kwaliteit gefokus. In hierdie aspek van die kwaliteit Trilogy, aktiwiteite sluit in inspeksie te persent gebrekkige (of eers opbrengs) en afwykings te bepaal van die gehaltestandaarde. Aktiwiteite kan dan fokus op 'n ander deel van die trilogie, om gehalte te verbeter, en maak dit 'n integrale deel van die daaglikse werk vir individue en spanne. werk, soos strategiese planne is; kwaliteit beplanning moet geïntegreer word in elke aspek van die organizationx0027; produk, diens en proses ontwerpe; bedrywighede; en dienslewering aan die kliënt. Die kwaliteit Trilogy word hieronder uitgebeeld in Figuur 2. JURANx0027; S gehaltebeplanning ROUTEPLAN. Juranx0027; s Kwaliteit Beplanning Padkaart kan gebruik word deur individue en spanne in die wêreld as 'n kontrolelys vir die begrip van behoeftes van die kliënt, stigting metings gebaseer op behoeftes van die kliënt, die optimalisering kwaliteit Trilogy Juranx0027; s Kwaliteit Trilogy en kwaliteit Roadmap is nie genoeg nie. 'N infrastruktuur vir Gehalte moet wees Bron: J. M. Juran, Juran op Beplanning vir Gehalte, Die Free Press, NY, 1988, pp.14-15. ontwikkel, en spanne moet werk op die verbetering projekte. Die infrastruktuur moet 'n kwaliteit stuur span met topbestuur leiding van die inspanning, moet gehalte 'n integrale deel van die strategiese plan te word, en alle mense moet betrokke wees. As mense identifiseer gebiede met verbetering potensiaal, moet hulle saam span te verbeter en te produseer kwaliteit produkte en dienste. Onder die x0022; Big Qx0022; konsep, alle mense en departemente is verantwoordelik vir gehalte. In die ou era onder die konsep van x0022; n bietjie Q, x0022; die departement gehalte was verantwoordelik vir gehalte. Big x0022; Qx0022; laat werkers om trots in vakmanskap te herwin deur die aanvaarding van verantwoordelikheid vir gehalte. PHILIP CROSBY (1926x2013, 2001) Philip Bayard Crosby is gebore in Wheeling, West Virginia, in 1926. Na Crosby gegradueer van hoërskool, het hy by die vloot en het 'n hospitaal corpsman. In 1946 betree Crosby die Ohio College of Podiatric Geneeskunde in Cleveland. Na graduering het hy teruggekeer na Wiel en beoefen voetheelkunde saam met sy pa. Hy is teruggeroep na militêre diens gedurende die Koreaanse konflik, hierdie keer het hy gedien as 'n Marine Mediese Corpsman. In 1952 het Crosby om te werk vir die Crosley Corporation in Richmond, Indiana, as 'n junior elektroniese toets tegnikus. Hy het by die Amerikaanse Vereniging vir Kwaliteit, waar sy vroeë konsepte met betrekking tot die kwaliteit begin vorm. In 1955, het hy na werk vir Bendix Corporation as 'n betroubaarheid tegnikus en kwaliteit ingenieur. Hy ondersoek defekte gevind word deur die toets mense en inspekteurs. In 1957 het hy 'n senior gehalte ingenieur met Martin Marietta Co in Orlando, Florida. Tydens sy agt jaar met Martin Marietta, Crosby ontwikkel sy x0022; Zero Defectsx0022; konsepte, begin skryf van artikels vir verskeie tydskrifte, en het sy praat loopbaan. In 1965 Internasionale Telefoon en Telegraph (ITT) gehuur Crosby as vise-president in beheer van korporatiewe gehalte. Tydens sy veertien jaar met ITT, Crosby saam met baie van die worldx0027; s grootste industriële en diens maatskappye, implementering sy pragmatiese bestuursfilosofie, en gevind dat dit gewerk het. Na 'n aantal jare in die industrie, Crosby het die Crosby Kwaliteit College in Winter Park, Florida. Hy is bekend as 'n skrywer en konsultant en het baie artikels en boeke geskryf. Hy is waarskynlik die beste bekend vir sy boek Gehalte is gratis (1979) en konsepte soos sy absolute van Quality Management, nul defekte, Quality Management Maturity Grid, 14 Gehalteverbetering Stappe, Koste van kwaliteit en koste van afwijkingen. Ander boeke wat hy geskryf het, sluit gehalte sonder Tears (1984) en volledigheid (1994). Aandag aan behoeftes van die kliënt en die voorkoming van defekte is duidelik in Crosbyx0027; s definisies van kwaliteit en x0022; nie-qualityx0022; soos volg: x0022; Gehalte is die ooreenstemming met vereistes; nie-gehalte is nonconformance. x0022; CROSBYx0027; S KOSTE VAN KWALITEIT. In sy boek Kwaliteit is gratis, Crosby maak die punt dat dit kos geld om gehalte te bereik, maar dit kos meer geld as kwaliteit nie bereik word. Wanneer 'n organisasie ontwerp en bou 'n item reg die eerste keer (of 'n diens sonder foute), kwaliteit is gratis. Dit maak nie enigiets bo wat sou reeds bestee kos. Wanneer 'n organisasie moet oordoen of skaf 'n item as gevolg van swak gehalte, dit kos meer. Crosby bespreek Koste van kwaliteit en koste van afwijkingen of Koste van Nonquality. Die bedoeling is spandeer meer geld op die voorkoming van defekte en minder op inspeksie en herwerken. CROSBYx0027; S VIER absolute VAN KWALITEIT. Crosby verloof sy basiese teorieë oor kwaliteit in vier absolute van Quality Management soos volg: Kwaliteit beteken nakoming van vereistes, nie goedheid. Die stelsel vir veroorsaak gehalte is voorkoming, nie-evaluering. thatx0027;; Die prestasiestandaard moet nul defekte, nie x0022 wees s naby enough. x0022; Die meting van gehalte is die prys van afwijkingen, nie indekse. Om sy vier absolute van Quality Management ondersteun, Crosby ontwikkel die Quality Management Maturity Grid en Veertien Stappe van Gehalteverbetering. Crosby sien die Quality Management Maturity Grid as 'n eerste stap in die verskuiwing van 'n organisasie in die rigting kwaliteit beheer. Na 'n maatskappy sy posisie het geleë op die rooster, dit implementeer 'n verbetering van die gehalte stelsel wat gebaseer is op Crosbyx0027; s Veertien Stappe van Gehalteverbetering soos getoon in Figuur 4. Crosbyx0027; s absolute van Quality Management word verder afgebaken in sy Veertien Stappe van Gehalteverbetering soos hieronder getoon: Stap 1. bestuurstoewyding Stap 2. Gehalteverbetering Spanne Stap 3. Kwaliteit Meet Stap 4. Koste van kwaliteit Evaluering Stap 5. Kwaliteit Bewustheid Stap 6. Regstellende Aksie